二次创业带来的巨变
——访安徽建工集团董事长、总经理胡运成
建筑时报记者    马  丽
　　三年前，这是一家连续7年亏损，大部分单位发不出工资，群体上访事件不断的企业。企业施工产值在10亿元左右徘徊，企业资产实际负债率曾一度到达资不抵债的地步。
　　三年后的2005年，这家企业实际完成产值35亿元，实现利税超亿元，职工收入翻了一番。企业进入安徽企业50强，列第18位。在中国承包商60强中排列第48位。集团先后被评为“全国守合同重信用企业”、“中国建筑行业企业信誉AAA级单位”、“全国建设系统企业文化建设先进单位”、“全国工程总承包先进企业”、“安徽省优秀建筑业企业”、“安徽诚信施工单位”。2006年在建工程已达50亿元。企业步入了良性发展的快车道。
　　这家企业就是具有50多年历史的安徽建工集团。为何短短三年发生了如此翻天覆地的变化?近日，记者专访了刚刚被评为安徽十大经济人物的安徽建工集团董事长、总经理胡运成。
    记者：胡总，2002年底您担任总经理后，提出了“脱胎换骨，二次创业”的思路，进行了大刀阔斧的改革。请谈谈这一思路产生的背景，及实现这一思路的总体框架。
　　胡总：企业和人一样，有一个从青年到中年再到老年的过程，我们称之为生命周期。有资料表明，中国企业的生命周期一般为8年。安徽建工走过了50年历程，可以说已步入老年，即衰退期。我从2002年就开始思考这个问题。当时企业的日子比较难过。企业施工产值在10亿元左右已徘徊多年，累计亏损2．8亿元。大部分单位到了发不出工资的地步，稳定形势非常严峻，群体上访事件不断。我们分析认为，主要原因是文化落后、思路不清、机制陈旧、负担太重。
　　2003年，我们提出了“脱胎换骨、二次创业”的总体战略。“脱胎”就是脱计划经济时期国有企业带入市场经济的落后的文化胎，改变企业文化落后的现状，更新职工的陈旧观念，
　　改变不适应市场经济的体制、机制和管理模式。“换骨”就是换结构骨，调整产业、产权、产品、组织结构。
　　通过改造老企业，打造一个新的安徽建工，开始另一轮生命周期。总的设想是，对企业进行“三改一加强”的系统改造，即通过“改制”解决体制弊端，通过“改革”解决机制弊端，通过“改组”解决产品结构不合理问题，通过加强管理提升企业档次和竞争能力。
　　记者：改革脱困是一项复杂的系统工程。安徽建工的二次创业引起了全国同行业的关注。请谈谈这方面的具体做法。
　　胡总：谈到改革脱困，建工集团可以说经历了一个非常痛苦的过程。我们当时提出了改造企业的八项任务：减员，减债，减负，剥离，调整，产权多元化，打造新型企业文化，建立现代企业制度。现在回过头看，通过努力，前四项任务已基本完成，效果也比较显著。
　　减员方面，截止2005年底，在册人员由改革前的两万三千人减少为七千多人。通过处置企业债务，提高了资产质量。几年来，共清偿内外债务近6亿元。公司7000多名退休人员移交社区，学校和公安部门移交社会。从02年到05年我们一共关闭了8家子公司、分公司和10家驻外机构，止住了“出血点”。辅业剥离完成90％，30多家孙公司退出或部分退出国有序列。
　　经过这几年的实践，我们体会到，改革必须从实际出发，一企一策，整体谋划，并时刻注意处理好改革、发展、稳定三者之间的关系。在关闭一批资不抵债、扭亏无望的企业的同时，新成立了安徽建工第四工程有限公司、安徽建工设备安装有限公司、安徽建工国内工程公司、安徽皖建房地产有限公司。安徽建工设备安装有限公司，集团控股30％；安徽建工第四公司，集团控股20％；皖建房地产有限公司，集团控股65％。下一步还将成立市政、路桥股份公司。
　　公司在三项制度改革方面也下了功夫。全面推行了符合建筑业特点的薪酬制度。2004年起集团对子公司普遍实行经营者年薪、管理层岗位工资、工程项目部风险抵押承包、一线工人计件工资制；人事制度改革，以聘用制度和岗位管理为重点，按需设岗，定员定编，竞争上岗，以工作绩效为考核依据，能者上，平者让，庸者下；深化用工制度改革；改全民所有制身份为合同制职工。通过改革现行的固定用工管理模式，实现了真正意义上的劳动关系契约化。2005年集团机关在岗人员也全部签订了劳动合同。
　　法人治理结构方面，集团成立了董事会和外派监事会。企业文化建设方面的成绩也是比较满意的。我们已逐步形成了被广大职工认可的企业精神。核心理念和管理理念。
　　记者：2005年，安徽建工实施大经营战略和跨国经营战略。这不但需要实力，更需要勇气。请胡总谈谈安徽建工是如何转变经营模式的?
　　胡总：结构调整，是为了适应市场。传统的经营模式制约了我们的发展。为适应建筑业发展需要，我们实施了大经营战略和跨国经营战略，积极开拓国内外市场。对海外发展进行重新战略定位，实行“从借船出海，到造船出海”和“一主两翼”的海外发展策略，在认真研究国际市场的前提下，选择了非洲和中东两个重点目标市场，目前这两个市场的在建工程已达11亿人民币。
　　根据国家宏观政策调整方向，以房建为主，积极拓展设计、咨询、监理、房地产、市政、路桥等相关行业，实施相关多元化。在产品结构调整中，坚决淘汰没有生命力和竞争力的产品生产和加工，将投入重点放在有市场前景、技术含量高、附加值大的产品上来，提高产品的更新换代能力。
　　由于实施了“相关多元化，延伸产业链，向高端倾斜”的战略，我们新取得了公路一级、市政一级、园林一级、咨询甲级、监理甲级等资质。目前，集团拥有房建特级、房地产、公路、市政、安装、装饰、幕墙一级等60多项资质，基本覆盖了除铁路、港口等特殊行业以外的所有资质。
　　记者：作为个人，您今年被评为安徽十大经济人物，列第二位。首先向您表示祝贺。能否谈谈安徽建工取胜的经验?您对安徽建工集团的未来有什么构想?
　　胡总：谢谢!借此机会，我要感谢所有关心、支持安徽建工集团的领导和朋友。被评为安徽十大经济人物，不仅仅是对我个人，更主要的还是对安徽建工整个管理团队的认可，对“特别能吃苦，特别能战斗”的全体员工的认可。如果要谈安徽建工取胜的经验，一是经营者必须养成系统思考、科学决策、创新工作的习惯；二是战略上的清醒需要知识、胆魄和驾驭能力做基础；三是树立必胜的信念，具有坚强的意志，创造性地工作，坚持不懈的努力。
　　安徽建工虽然走出了困境，步入了快速良性发展轨道，但企业改革的任务仍相当艰巨。目前，企业社会包袱仍很重，企业做大过程中的融资问题需要我们认真对待。但我们对未来充满信心。“十一五”末，集团公司产值预计要超过100亿元，利税超2.5亿元。
　　为了实现这一目标，公司将继续推进文化创新战略、人才强企战略和科技创新战略。通过提升文化，打造核心竞争力。公司已经制定了企业文化建设指导性意见，提出以人为本管理为核心，以战略管理为先导，以创新管理为灵魂，以制度管理为保障，内强素质，外塑形象。可以预见，安徽建工集团一定会成为具有较强国际竞争力的知名建筑承包商。